IT-prosjekter med teammedlemmer fra India og Tyskland: kommunikasjonshindringer og hvordan du kan unngå dem

Kommunikasjon mellom tyske eller europeiske selskaper og deres offshore outsourcing-partnere kan være en utfordring på grunn av kulturelle forskjeller.
I dette blogginnlegget ønsker vi å se nærmere på dette temaet.
Vi vil fokusere på kommunikasjon mellom teammedlemmer fra Tyskland eller Europa og India, basert på våre egne erfaringer.
De grunnleggende prinsippene kan imidlertid også brukes på andre outsourcingsdestinasjoner.

Fordommer og deres årsaker

Outsourcing er en vanlig forretningsmodell i dagens globaliserte verden, spesielt i IT-sektoren.
Kundene drar utvilsomt nytte av kostnadsbesparelser, tilgang til en global pool av kvalifisert arbeidskraft og fleksibiliteten som outsourcing kan tilby.
På den annen side er det også utfordringer som tidsforskjeller, språkbarrierer og ulike arbeidsstiler.

Det er ikke uten grunn at det ofte finnes fordommer som fører til motvilje hos potensielle outsourcingskunder.
Etter mer enn femten års erfaring med outsourcing vet vi at disse fordommene ikke er ubegrunnet, men har sine røtter i vanskelige eller mislykkede prosjekter og dårlige erfaringer fra tidligere.

I mange tilfeller ble det rapportert om manglende overholdelse av tidsfrister, mangelfull implementering av krav og stadige bytter av prosessorer.
Selv i våre prosjekter var erfaringene ikke utelukkende positive.
Men både kunde- og samarbeidspartnernes rapporter og våre egne prosjekter har vist at det først og fremst var kommunikasjonshindringer som gjorde samarbeidet vanskeligere.
Å gjenkjenne disse og forebygge dem på forhånd er derfor et relevant aspekt for å lykkes med et outsourcingsprosjekt.

Bruk kulturelle forskjeller som en mulighet

Som et første skritt bør alle involverte være klar over at det finnes kulturelle forskjeller.
Det høres banalt ut, men det er en hyppig feilkilde («Jeg behandler alle teammedlemmene likt, hva annet kan jeg gjøre?»).
Hvis du ignorerer disse forskjellene og ikke er i stand til eller villig til å tilpasse kommunikasjonen, risikerer du å sette prosjektets suksess på spill.

Det er viktig å forstå at kulturforskjeller ikke bare forsvinner ved å behandle alle teammedlemmer likt.
Dette bør likevel ikke føre til resignasjon, men heller ses på som en utfordring.
Kommunikative hindringer kan i de fleste tilfeller overvinnes og kan til og med føre til et enklere og mer effektivt samarbeid.

Den innledende investeringen av tid og krefter i å identifisere og overvinne kommunikasjonsutfordringer kan ha en positiv effekt senere.
Vi har erfart at en intensiv undersøkelse av kulturforskjeller og en bevisst utvikling av kommunikasjonsregler i outsourcingsteamet kan føre til enklere og mer effektiv kommunikasjon enn med teammedlemmer fra samme kulturelle miljø på stedet.
Dette skyldes at betydningen av kommunikasjon som suksessfaktor kan ha blitt behandlet overfladisk eller ikke i det hele tatt i forhold til de sistnevnte.

I tillegg kan ulike perspektiver og tilnærminger i et globalt team føre til innovative løsninger som man kanskje ikke ville ha funnet i et team uten mangfold.
Det er derfor viktig å akseptere utfordringen og sette pris på kulturelle forskjeller og den lærdommen man kan trekke av dem.

Anerkjennelse og respekt for forskjeller

Når vi kommuniserer, er det typisk menneskelig å først trekke slutninger om andre ut fra oss selv.
Når alt kommer til alt, er vår egen rikdom av erfaringer, våre egne kulturelle avtrykk og minner det største tilfanget av informasjon om menneskelig atferd som er tilgjengelig for oss.
Og når vi møter mennesker som er kulturelt like, er denne tilnærmingen vanligvis vellykket.
Men når vi skal kommunisere med mennesker fra andre kulturer, når denne tilnærmingen raskt sine grenser.
Det finnes til og med forskjeller innad i Tyskland, for eksempel mellom nordtyskere og bayere.

På indisk side er forskjellene enda større, ettersom det ikke er et enkelt land, men et kontinent med rundt 1,4 milliarder mennesker og rundt 22 offisielle, men 180 kjente språk med over 500 dialekter.
Det er derfor ikke overraskende at tyske eller europeiske selskaper og deres indiske outsourcingpartnere har forskjellige arbeidskulturer og tilnærminger.

I det følgende vil vi peke på noen utfordringer og mulige løsninger, uten at vi gjør krav på å ha en patentløsning, ettersom hver person er individuell.

Språkbarrierer og broer

Arbeid i multinasjonale team krever ofte bruk av engelsk som en felles kommunikasjonsplattform.
Det er viktig å være klar over at engelsk ikke er morsmålet til alle teammedlemmer, og at ikke alle har like lett for å uttrykke seg på dette språket uten å gjøre feil.

Det er nødvendig å være sensitiv for å sikre at alle føler seg forstått og kan uttrykke seg fritt.
Klare retningslinjer for kommunikasjon, regelmessig opplæring og fremme av åpen dialog kan bidra til å overvinne språkbarrierer.

Hierarkier

Hierarkiske strukturer er ofte mer utpreget i Tyskland enn i India, der teamarbeid og flate hierarkier favoriseres.
Dette kan imidlertid ikke sies generelt, ettersom spesielt amerikanske selskaper, som åpner hele kontorer i India, noen ganger etablerer enda mer hierarkiske strukturer.
Det er derfor ikke bare de ansattes opprinnelse som er avgjørende, men også deres tidligere yrkesbakgrunn.

Når man integrerer teammedlemmer fra India, bør man derfor unngå å etablere endeløse hierarkiske, direktiv- og rapporteringsstrukturer.
Det er mer lovende å fremme samarbeid innad i teamet og motivasjonen til teammedlemmene, og da bør hierarkiske strukturer begrenses til det som er nødvendig.

Relasjon og faktanivå

Medarbeidere fra India liker å ha en relasjonsorientert tilnærming, også i jobbsammenheng.
I motsetning til dette er mange ansatte i Tyskland svært faktaorienterte og ønsker å holde personlige aspekter utenfor yrkeslivet.

For å nevne noen slående eksempler: I India er det mye vanligere enn i Tyskland at flere familiemedlemmer driver en (liten) bedrift sammen, eller at slektninger bevisst jobber for samme arbeidsgiver.
Å feire ulike høytider og (religiøse) skikker sammen på kontoret eller med arbeidskolleger er heller ikke noe spesielt i India, men heller sjelden i Tyskland (bortsett fra den obligatoriske julefesten).

Det anbefales at medarbeidere fra Tyskland om mulig ikke er for reserverte overfor medarbeidere med indisk bakgrunn, og at de viser genuin interesse for den andre gruppens levekår.
En forespørsel om hvordan familien har det, blir som regel positivt mottatt og besvart på en autentisk måte i India.

Bevisst utforming av en tilbakemeldingskultur

Tilbakemeldingskulturen i forbindelse med arbeidsoppgaver bør utformes bevisst på bakgrunn av forskjellene i relasjons- og faktanivå.
Det vil oppstå situasjoner der noe ikke har fungert som planlagt, eller der et teammedlem har gjort en feil.

Det er kjent at ansatte i India kan foretrekke å holde kritiske tilbakemeldinger for seg selv for ikke å sette den personlige relasjonen i fare.
Her kan de tyske eller europeiske teammedlemmene spille en rolle ved å etterstrebe og eksemplifisere en åpen tilbakemeldingskultur.

Hvis det blir nødvendig for et teammedlem med tysk kulturbakgrunn å gi kritiske tilbakemeldinger til et teammedlem fra India, bør man gå varsomt frem.
Det er ikke snakk om å tilpasse seg kulturelt fullt ut, det vil si at man ikke under noen omstendigheter bør stille spørsmål ved «om» tilbakemeldingen skal gis, men snarere «hvordan».
Etter vår mening er det viktig å gi tilbakemeldinger på en målrettet og saklig måte, og å gjøre det klart at personen fortsatt er verdsatt og respektert.
Det er for eksempel uheldig å heve stemmen eller generelt stille spørsmål ved en persons evner.

Selvbestemt måte å jobbe på: Forbannelse eller velsignelse?

Arbeidskulturen i Tyskland og Europa, særlig etter at «New Work»-konseptet ble innført, er til dels svært forskjellig fra vanene til ansatte i India.
Det er viktig å huske på at graden av initiativ er sterkt avhengig av individuelle karaktertrekk.

I India rapporterte våre ansatte ofte at det ikke nødvendigvis ble oppmuntret til selvstendig arbeid i tidligere jobber.
Medarbeidere med denne yrkesbakgrunnen forventer ofte klare arbeidsoppgaver og kan føle seg fortapt hvis det ikke følger flere oppgaver.

Dette kan avhjelpes ved å gi medarbeiderne tillit til å arbeide selvstendig med større oppgaver og fordele dem på en fornuftig måte.
Tilbakemeldinger og støtte er spesielt viktig i begynnelsen, når medarbeiderne gradvis skal introduseres til en mer selvbestemt arbeidsmåte.

På slutten

Et respektfullt samarbeid basert på tillit og forståelse kan danne grunnlaget for at et multinasjonalt team lykkes.
Det er viktig å respektere de kulturelle forskjellene som finnes, og se dem som en mulighet til å lære av hverandre.
Det er viktig å aktivt ta opp og avklare disse fordommene, slik at de ikke hindrer samarbeidet på begge sider.
Ved å unngå stereotypier og legge vekt på de individuelle ferdighetene til hvert enkelt teammedlem bidrar man til å skape en positiv teamdynamikk.

Vi håper at dette blogginnlegget kan bidra til å tydeliggjøre kulturelle forskjeller i samarbeidet mellom multinasjonale team.
Dette er ikke en uttømmende redegjørelse, og vi forbeholder oss retten til å utvide artikkelen fra tid til annen, basert på ytterligere relevante erfaringer som vi vil gjøre på vår spennende reise med BiKollegen og Omnics Technologies.
Alle interesserte lesere er også velkomne til å sende oss sine egne erfaringer og lærdommer om IT-outsourcing, slik at vi kan inkludere dem i vår diskusjon av temaet.