IT-projecten met teamleden uit India en Duitsland: communicatiehindernissen en hoe ze te vermijden

Communicatie tussen Duitse of Europese bedrijven en hun offshore outsourcing partners kan een uitdaging zijn omwille van culturele verschillen.
In deze blogpost willen we dieper ingaan op dit onderwerp.
We zullen ons concentreren op de specifieke kenmerken van communicatie tussen teamleden uit Duitsland of Europa en India, gebaseerd op onze eigen ervaringen.
De basisprincipes kunnen echter ook worden toegepast op andere outsourcingbestemmingen.

Vooroordelen en hun oorzaken

Outsourcing is een veelgebruikt bedrijfsmodel in de geglobaliseerde wereld van vandaag, vooral in de IT-sector.
Klanten profiteren ongetwijfeld van kostenbesparingen, toegang tot een wereldwijde pool van geschoolde arbeidskrachten en de flexibiliteit die outsourcing kan bieden.
Aan de andere kant zijn er uitdagingen zoals tijdsverschillen, taalbarrières en verschillende werkstijlen.

Niet voor niets zijn er vaak vooroordelen die leiden tot terughoudendheid bij potentiële outsourcingklanten.
Op basis van meer dan vijftien jaar ervaring met outsourcing weten we dat deze vooroordelen niet ongegrond zijn, maar hun oorsprong vinden in moeilijke of mislukte projecten en ongunstige ervaringen uit het verleden.

In veel gevallen was er sprake van het niet halen van deadlines, onvoldoende geïmplementeerde eisen en voortdurende wisselingen van processor.
Zelfs in onze projecten waren onze ervaringen niet uitsluitend positief.
Uit de meldingen van klanten en zakenpartners en uit onze eigen projecten bleek echter dat vooral communicatiehindernissen de samenwerking bemoeilijkten.
Deze van tevoren herkennen en voorkomen is daarom een relevant aspect voor het succes van een outsourcingproject.

Culturele verschillen gebruiken als een kans

Als eerste stap moeten alle betrokkenen zich ervan bewust zijn dat er culturele verschillen bestaan.
Dit klinkt banaal, maar het is een frequente bron van fouten (“Ik behandel alle teamleden hetzelfde, wat kan ik anders doen?”).
Als je deze verschillen negeert en je communicatie niet kunt of wilt aanpassen, riskeer je het succes van het project in gevaar te brengen.

Het is belangrijk om te begrijpen dat culturele verschillen niet zomaar verdwijnen door alle teamleden gelijk te behandelen.
Toch mag dit niet leiden tot berusting, maar moet het worden gezien als een uitdaging.
Communicatieve hindernissen kunnen in de meeste gevallen worden overwonnen en kunnen zelfs leiden tot een eenvoudigere en efficiëntere samenwerking.

De initiële investering van tijd en moeite in het identificeren en overwinnen van communicatie-uitdagingen kan later een positief effect hebben.
Het is onze ervaring dat het intensief onderzoeken van cultuurverschillen en het bewust ontwikkelen van communicatieregels in het uitbestedingsteam uiteindelijk kan leiden tot eenvoudiger en efficiënter communiceren dan met teamleden uit dezelfde culturele omgeving ter plaatse.
Dit is te wijten aan het feit dat het belang van communicatie als succesfactor bij deze laatste misschien slechts oppervlakkig of helemaal niet aan bod is gekomen.

Bovendien kunnen verschillende perspectieven en benaderingen in een mondiaal team leiden tot innovatieve oplossingen die misschien niet gevonden zouden zijn in een niet-divers team.
Het is daarom belangrijk om de uitdaging aan te gaan en culturele verschillen en de daaruit voortvloeiende leerervaringen te waarderen.

Verschillen erkennen en respecteren

Wanneer we communiceren, is het typisch menselijk om in eerste instantie conclusies over anderen te trekken op basis van onszelf.
Onze eigen schat aan ervaring, onze eigen culturele inprentingen en herinneringen vormen immers de grootste verzameling informatie over menselijk gedrag die voor ons beschikbaar is.
En wanneer we cultureel vergelijkbare mensen tegenkomen, is deze aanpak meestal succesvol.
Deze aanpak bereikt echter al snel zijn grenzen als het aankomt op communiceren met mensen uit andere culturen.
Er zijn zelfs verschillen binnen Duitsland, zoals tussen Noord-Duitsers en Beieren.

Aan de Indiase kant zijn de verschillen nog groter, omdat het niet om één land gaat, maar om een continent met ongeveer 1,4 miljard mensen en ongeveer 22 officiële, maar 180 bekende talen met meer dan 500 dialecten.
Het is daarom niet verwonderlijk dat Duitse of Europese bedrijven en hun Indiase outsourcingpartners verschillende werkculturen en benaderingen hebben.

Hieronder willen we enkele uitdagingen en mogelijke oplossingen schetsen, zonder aanspraak te maken op een gepatenteerde oplossing, aangezien iedereen individueel is.

Taalbarrières en bruggen

Werken in multinationale teams vereist vaak het gebruik van het Engels als gemeenschappelijk communicatieplatform.
Het is belangrijk om te beseffen dat Engels niet de moedertaal is van elk teamlid en dat niet iedereen het even gemakkelijk vindt om zich in deze taal uit te drukken zonder fouten te maken.

Er is gevoeligheid nodig om ervoor te zorgen dat iedereen zich begrepen voelt en zich vrij kan uiten.
Duidelijke communicatierichtlijnen, regelmatige training en het stimuleren van een open dialoog kunnen helpen om taalbarrières te overwinnen.

Hiërarchieën

Hiërarchische structuren zijn vaak meer uitgesproken in Duitsland dan in India, waar teamwerk en platte hiërarchieën worden geprefereerd.
Dit kan echter niet over de hele linie worden gezegd, want met name Amerikaanse bedrijven, die hele kantoren in India openen, zetten soms nog hiërarchischere structuren op.
Het is dus niet alleen de herkomst van de werknemers die doorslaggevend is, maar ook hun eerdere professionele posities.

Bij de integratie van teamleden uit India is het daarom raadzaam om eindeloze hiërarchische, directieve en rapportagestructuren te vermijden.
Het is veelbelovender om de samenwerking binnen het team en de motivatie van de teamleden te bevorderen, waarbij hiërarchische structuren beperkt moeten blijven tot het noodzakelijke.

Relatie en feitelijk niveau

Werknemers uit India houden van een relatiegerichte aanpak, zelfs in een professionele context.
Daarentegen zijn veel werknemers in Duitsland erg op feiten gericht en willen ze persoonlijke aspecten buiten hun professionele leven houden.

Om een paar opvallende voorbeelden te noemen: In India is het veel gebruikelijker dan in Duitsland dat meerdere leden van een familie samen een (klein) bedrijf runnen of dat familieleden bewust voor dezelfde werkgever werken.
Het samen vieren van de verschillende feesten en (religieuze) gebruiken op kantoor of met collega’s is ook niets bijzonders in India, maar eerder zeldzaam in Duitsland (afgezien van het verplichte kerstfeest).

Het is raadzaam voor werknemers uit Duitsland om zo mogelijk niet te terughoudend te zijn tegenover teamleden met een Indiase achtergrond en oprechte interesse te tonen in de leefomstandigheden van de andere groep.
Een vraag over het welzijn van de familie wordt in India meestal positief ontvangen en authentiek beantwoord.

Bewust vormgeven aan een feedbackcultuur

De feedbackcultuur met betrekking tot werktaken moet bewust worden ontworpen tegen de achtergrond van de verschillen in relatie en feitelijk niveau.
Er zullen zich situaties voordoen waarin iets niet werkte zoals gepland of waarin een teamlid een fout heeft gemaakt.

Het is bekend dat werknemers in India kritische feedback liever voor zich houden om de persoonlijke relatie niet in gevaar te brengen.
De Duitse of Europese teamleden kunnen hier een rol spelen door te streven naar en het voorbeeld te geven van een open feedbackcultuur.

Als het nodig is dat een teamlid met een Duitse culturele achtergrond kritische feedback geeft aan een teamlid uit India, dan is voorzichtigheid geboden.
Het is geen kwestie van je volledig cultureel aanpassen, d.w.z. in geen geval mag het “of” van feedback in vraag worden gesteld, maar eerder het “hoe”.
Naar onze mening is het belangrijk om op een gerichte, feitelijke manier feedback te geven en duidelijk te maken dat de persoon nog steeds gewaardeerd en gerespecteerd wordt.
Het is ongunstig om bijvoorbeeld je stem te verheffen of in het algemeen iemands capaciteiten in twijfel te trekken.

Zelfbepaalde manier van werken: Vloek of zegen?

De werkcultuur in Duitsland en Europa, vooral sinds de verspreiding van het concept “Het Nieuwe Werken”, verschilt soms sterk van de gewoonten van werknemers in India.
Het is belangrijk om in gedachten te houden dat de mate van initiatief sterk afhangt van individuele karaktereigenschappen.

In India meldden onze werknemers vaak dat zelfstandig werken niet noodzakelijk werd aangemoedigd in vorige banen.
Werknemers met deze professionele achtergrond verwachten vaak duidelijke taakopdrachten en kunnen zich verloren voelen als er geen verdere taken volgen.

Dit kan worden verholpen door werknemers te vertrouwen om zelfstandig aan grotere taken te werken en deze verstandig te verdelen.
Feedback en ondersteuning zijn vooral belangrijk in het begin, wanneer werknemers geleidelijk worden geïntroduceerd in een meer zelfbepaalde manier van werken.

Aan het einde

Respectvolle samenwerking gebaseerd op vertrouwen en begrip kan de basis vormen voor het succes van een multinationaal team.
Het is belangrijk om bestaande culturele verschillen te respecteren en ze te zien als een kans om van elkaar te leren.
Het is belangrijk om deze vooroordelen actief aan te pakken en te verduidelijken, zodat ze de samenwerking aan beide kanten niet belemmeren.
Het vermijden van stereotypen en het benadrukken van de individuele vaardigheden van elk teamlid helpt bij het creëren van een positieve teamdynamiek.

We hopen dat deze blogpost helpt om culturele verschillen in de samenwerking van multinationale teams te verduidelijken.
Dit is geen uitputtend verslag en we behouden ons het recht voor om het artikel van tijd tot tijd uit te breiden op basis van verdere relevante ervaringen die we zullen opdoen tijdens onze spannende reis met BiKollegen en Omnics Technologies.
Alle geïnteresseerde lezers worden ook uitgenodigd om ons hun eigen ervaringen en leerervaringen op het gebied van IT-uitbesteding te sturen, zodat we deze kunnen opnemen in onze discussie over het onderwerp.