Projets informatiques avec des membres d’équipes indiens et allemands : les obstacles à la communication et comment les éviter

La communication entre les entreprises allemandes ou européennes et leurs partenaires d’externalisation offshore peut représenter un défi en raison des différences culturelles.
C’est le sujet que nous allons aborder dans ce blog.
Nous nous concentrerons sur les particularités de la communication entre les membres d’une équipe allemande ou européenne et l’Inde, en nous basant sur notre propre expérience.
Toutefois, les principes de base peuvent également être appliqués à d’autres destinations d’externalisation.

Les préjugés et leurs causes

L’externalisation est un modèle d’entreprise courant dans le monde globalisé d’aujourd’hui, en particulier dans le secteur informatique.
Les clients bénéficient sans aucun doute des économies de coûts, de l’accès à un pool mondial de professionnels et de la flexibilité que peut offrir l’externalisation.
Mais d’un autre côté, il y a des défis tels que les différences de temps, les barrières linguistiques et les différents styles de travail.

Ce n’est pas sans raison qu’il existe souvent des préjugés qui conduisent à la réticence des clients potentiels de l’externalisation.
Après plus de quinze ans d’expérience dans le domaine de l’externalisation, nous savons que ces préjugés ne sont pas sans fondement, mais qu’ils trouvent leurs racines dans des projets difficiles ou qui ont échoué, ainsi que dans des expériences passées défavorables.

De nombreux cas ont fait état de délais non respectés, d’exigences insuffisamment mises en œuvre et de changements constants d’agents.
Même dans nos projets, les expériences n’ont pas été exclusivement positives.
Cependant, les cas rapportés par les clients et les partenaires commerciaux, ainsi que nos propres projets, ont montré que ce sont surtout les obstacles à la communication qui ont rendu la collaboration difficile.
Les identifier et les prévenir à l’avance est donc un aspect pertinent pour la réussite d’un projet d’externalisation.

Utiliser les différences culturelles comme une opportunité

Dans un premier temps, tous les participants doivent être conscients de l’existence de différences culturelles.
Cela peut paraître banal, mais c’est une source d’erreur fréquente (« Je traite tous les membres de l’équipe de manière parfaitement identique, que puis-je faire de plus ?)
Si vous ignorez ces différences et ne pouvez ou ne voulez pas adapter votre communication, vous risquez de nuire à la réussite du projet.

Il est important de comprendre que les différences culturelles ne disparaissent pas simplement en traitant tous les membres de l’équipe de la même manière.
Néanmoins, cela ne devrait pas conduire à la résignation, mais plutôt être considéré comme un défi.
Dans la plupart des cas, les obstacles à la communication sont surmontables et peuvent même conduire à une collaboration plus facile et plus efficace.

L’investissement initial en temps et en efforts pour identifier et surmonter les défis de communication peut avoir des effets positifs par la suite.
Nous avons constaté que l’étude approfondie des différences culturelles et le développement conscient de règles de communication au sein de l’équipe d’externalisation peuvent rendre la communication plus facile et plus efficace qu’avec des membres de l’équipe issus du même environnement culturel sur place.
Cela s’explique par le fait que la communication est un facteur de réussite qui n’a peut-être pas été abordé de manière approfondie ou qui ne l’a pas été du tout.

De plus, des perspectives et des approches différentes au sein d’une équipe mondiale peuvent conduire à des solutions innovantes qui n’auraient peut-être pas été trouvées dans une équipe non diversifiée.
Il faut donc relever le défi et apprécier les différences culturelles et les enseignements qui en découlent.

Reconnaître et respecter les différences

Il est typiquement humain de commencer par se référer aux autres lorsqu’on communique.
En effet, notre propre expérience, notre propre culture et nos propres souvenirs constituent le plus grand réservoir d’informations sur le comportement humain dont nous disposons.
Et lorsque nous rencontrons des personnes culturellement similaires, cette approche est généralement efficace.
Mais cette approche se heurte rapidement à des limites lorsqu’il s’agit de communiquer avec des personnes d’autres cultures.
Même au sein de l’Allemagne, il existe déjà des différences, comme entre les Allemands du Nord et les Bavarois.

Du côté indien, les différences sont encore plus nombreuses, car il ne s’agit pas d’un seul pays, mais d’un continent comptant environ 1,4 milliard d’habitants et quelque 22 langues officielles, mais 180 langues connues, avec plus de 500 dialectes.
Il n’est donc pas surprenant que les entreprises allemandes ou européennes et leurs partenaires indiens en matière d’externalisation aient des cultures de travail et des approches différentes.

Dans ce qui suit, nous souhaitons présenter quelques défis et solutions, sans prétendre à des solutions miracles, car chaque personne est unique.

Barrières et ponts linguistiques

Le travail en équipe multinationale nécessite souvent l’utilisation de l’anglais comme plate-forme de communication commune.
Il est important de garder à l’esprit que l’anglais n’est pas la langue maternelle de tous les membres de l’équipe et qu’il n’est pas toujours facile de s’exprimer sans erreurs dans cette langue.

La sensibilité est de mise pour s’assurer que chacun se sente compris et puisse s’exprimer librement.
Des directives claires en matière de communication, des formations régulières et la promotion d’un dialogue ouvert peuvent aider à surmonter les barrières linguistiques.

Hiérarchies

Les structures hiérarchiques sont souvent plus marquées en Allemagne qu’en Inde, où le travail en équipe et les hiérarchies plates sont préférés.
Cependant, on ne peut pas dire qu’il s’agit d’une généralité, car les entreprises américaines qui ouvrent des bureaux entiers en Inde établissent parfois des structures encore plus hiérarchiques.
L’origine des employés n’est donc pas le seul facteur déterminant, il faut également tenir compte de leur parcours professionnel.

Il est donc recommandé, lors de l’intégration de membres de l’équipe originaires d’Inde, de veiller à ne pas établir de structures hiérarchiques, de directives et de rapports interminables.
Il est plus prometteur d’encourager l’interaction au sein de l’équipe et la motivation des membres de l’équipe, tout en limitant les structures hiérarchiques au strict nécessaire.

Niveau relationnel et niveau factuel

Les employés indiens aiment avoir des relations orientées vers le relationnel, même dans le contexte professionnel.
En revanche, de nombreux employés en Allemagne sont très orientés vers les faits et souhaitent laisser les aspects personnels en dehors de la vie professionnelle.

Pour donner quelques exemples frappants : En Inde, il est beaucoup plus courant qu’en Allemagne que plusieurs membres d’une même famille gèrent une (petite) entreprise commune ou que des proches se fassent volontairement embaucher par le même employeur.
De même, le fait de célébrer ensemble les nombreuses fêtes et coutumes (religieuses) au bureau ou avec des collègues de travail n’a rien d’exceptionnel en Inde, alors que c’est plutôt rare en Allemagne (à l’exception de la fête de Noël obligatoire).

Il est conseillé aux employés allemands de ne pas se montrer trop fermés envers les membres de l’équipe d’origine indienne, si possible, et de montrer un intérêt réel pour les conditions de vie de l’autre groupe.
En Inde, une demande de renseignements sur le bien-être de la famille est généralement bien accueillie et la réponse est authentique.

Créer une culture du feedback en toute connaissance de cause

La culture du feed-back sur les tâches de travail doit être conçue en connaissance de cause, en tenant compte des différences entre les niveaux relationnel et factuel.
Il y aura des situations où quelque chose n’aura pas fonctionné comme prévu ou où un membre de l’équipe aura commis une erreur.

Il est bien connu qu’en Inde, les employés peuvent préférer garder pour eux les commentaires critiques afin de ne pas mettre en péril les relations personnelles.
C’est là que les membres de l’équipe allemande ou européenne peuvent jouer un rôle en recherchant et en donnant l’exemple d’une culture du feedback ouverte.

S’il est nécessaire qu’un membre de l’équipe de culture allemande donne un feedback critique à un membre de l’équipe de culture indienne, il convient d’être prudent.
Il ne s’agit pas de s’adapter complètement à la culture, c’est-à-dire qu’il ne faut en aucun cas remettre en question le « si » du feedback, mais plutôt le « comment ».
De notre point de vue, il est important d’exprimer un feedback ciblé et pertinent, tout en indiquant clairement que la personne continue à être appréciée et respectée.
Il n’est pas bon, par exemple, d’élever la voix ou de mettre en doute les compétences d’une personne en général.

L’autodétermination dans le travail : Malédiction ou bénédiction ?

La culture du travail en Allemagne et en Europe, en particulier depuis la diffusion du concept de « nouveau travail », est parfois très différente des habitudes des employés en Inde.
Il est important de garder à l’esprit que le degré d’initiative dépend fortement des traits de caractère individuels.

En Inde, nos collaborateurs nous ont souvent dit que dans leurs emplois précédents, ils n’avaient pas forcément été encouragés à travailler de manière autonome.
Les personnes ayant ce type d’expérience professionnelle s’attendent souvent à ce que les tâches leur soient clairement attribuées et peuvent se sentir perdues si elles ne sont pas suivies d’autres tâches.

Il est possible de remédier à cette situation en faisant en sorte que les employés soient capables de travailler de manière autonome sur des tâches plus importantes et de se les répartir de manière judicieuse.
Le feedback et le soutien sont particulièrement importants au début, lorsque les employés sont progressivement introduits à une méthode de travail plus autonome.

En conclusion

Une collaboration respectueuse basée sur la confiance et la compréhension peut constituer la base du succès d’une équipe multinationale.
Il est important de respecter les différences culturelles existantes et de les considérer comme une opportunité d’apprendre les uns des autres.
Pour éviter que les préjugés des deux côtés ne nuisent à la coopération, il est important de s’attaquer activement à ces préjugés et de les clarifier.
Éviter les stéréotypes et mettre l’accent sur les capacités individuelles de chaque membre de l’équipe contribuent à créer une dynamique d’équipe positive.

Nous espérons que cet article de blog contribuera à clarifier les différences culturelles dans la collaboration des équipes multinationales.
Cette présentation n’est pas exhaustive et nous nous réservons le droit d’enrichir l’article de temps à autre, en fonction d’autres expériences pertinentes que nous continuerons à vivre au cours de notre voyage passionnant avec BiKollegen et Omnics Technologies.
Nous invitons également tous les lecteurs intéressés à nous faire part de leurs propres expériences et enseignements sur l’externalisation informatique afin que nous puissions les intégrer dans notre réflexion sur le sujet.