IT-projektit, joissa tiimin jäsenet ovat kotoisin Intiasta ja Saksasta: viestintäesteet ja niiden välttäminen.

Viestintä saksalaisten tai eurooppalaisten yritysten ja niiden offshore-ulkoistuskumppaneiden välillä voi olla haastavaa kulttuurierojen vuoksi.
Haluamme tutkia tätä aihetta tarkemmin tässä blogikirjoituksessa.
Keskitymme saksalaisten tai eurooppalaisten ja intialaisten tiimin jäsenten välisen viestinnän erityispiirteisiin omien kokemustemme perusteella.
Perusperiaatteita voidaan kuitenkin soveltaa myös muihin ulkoistuskohteisiin.

Ennakkoluulot ja niiden syyt

Ulkoistaminen on yleinen liiketoimintamalli nykypäivän globalisoituneessa maailmassa, erityisesti tietotekniikka-alalla.
Asiakkaat hyötyvät epäilemättä kustannussäästöistä, ammattitaitoisen työvoiman maailmanlaajuisesta saatavuudesta ja ulkoistamisen tarjoamasta joustavuudesta.
Toisaalta on myös haasteita, kuten aikaerot, kielimuurit ja erilaiset työskentelytavat.

Ei ole syyttä, että potentiaaliset ulkoistamisasiakkaat suhtautuvat usein ennakkoluulojen vuoksi vastahakoisesti.
Yli viidentoista vuoden ulkoistamiskokemuksen perusteella tiedämme, että nämä ennakkoluulot eivät ole perusteettomia, vaan niiden juuret ovat vaikeissa tai epäonnistuneissa hankkeissa ja aiemmissa epäsuotuisissa kokemuksissa.

Useissa tapauksissa raportoitiin, että määräaikoja ei noudatettu, vaatimukset oli pantu puutteellisesti täytäntöön ja prosessoria vaihdettiin jatkuvasti.
Kokemuksemme eivät olleet yksinomaan myönteisiä edes omissa hankkeissamme.
Asiakkaiden ja liikekumppaneiden raportoimat tapaukset sekä omat projektimme ovat kuitenkin osoittaneet, että yhteistyötä vaikeuttivat ennen kaikkea viestintäesteet.
Niiden tunnistaminen ja ennaltaehkäisy on siis ulkoistamishankkeen onnistumisen kannalta olennainen näkökohta.

Kulttuurierojen hyödyntäminen mahdollisuutena

Ensimmäisenä askeleena kaikkien asianosaisten tulisi olla tietoisia kulttuurieroista.
Tämä kuulostaa banaalilta, mutta se on usein virheiden lähde (”Kohtelen kaikkia tiimin jäseniä samalla tavalla, mitä muuta voin tehdä?”).
Jos jätät nämä erot huomiotta etkä pysty tai halua mukauttaa viestintääsi, vaarannat projektin onnistumisen.

On tärkeää ymmärtää, että kulttuurierot eivät häviä yksinkertaisesti sillä, että kaikkia tiimin jäseniä kohdellaan tasavertaisesti.
Tämä ei kuitenkaan saisi johtaa irtisanoutumiseen, vaan se olisi nähtävä haasteena.
Viestinnälliset esteet voidaan useimmissa tapauksissa voittaa, ja ne voivat jopa johtaa helpompaan ja tehokkaampaan yhteistyöhön.

Alkuvaiheen aika- ja työpanos viestintähaasteiden tunnistamiseen ja voittamiseen voi vaikuttaa myönteisesti myöhemmin.
Kokemuksemme mukaan kulttuurierojen intensiivinen tarkastelu ja viestintäsääntöjen tietoinen kehittäminen ulkoistavan tiimin sisällä voi lopulta johtaa helpompaan ja tehokkaampaan viestintään kuin jos tiimin jäsenet olisivat samasta kulttuuriympäristöstä paikan päällä.
Tämä johtuu siitä, että viestinnän merkitystä menestystekijänä on saatettu käsitellä vain pintapuolisesti tai ei lainkaan jälkimmäisten osalta.

Lisäksi erilaiset näkökulmat ja lähestymistavat globaalissa tiimissä voivat johtaa innovatiivisiin ratkaisuihin, joita ei ehkä olisi löydetty tiimissä, joka ei ole monialainen.
Siksi on tärkeää ottaa haaste vastaan ja arvostaa kulttuurieroja ja niistä saatavia kokemuksia.

Erilaisuuden tunnistaminen ja kunnioittaminen

Viestinnässä on tyypillistä, että ihminen tekee aluksi itsestään johtopäätöksiä toisista.
Omat kokemuksemme, omat kulttuuripiirteemme ja muistomme ovatkin suurin käytettävissä oleva tietovaranto ihmisten käyttäytymisestä.
Ja kun kohtaamme kulttuurisesti samankaltaisia ihmisiä, tämä lähestymistapa on yleensä onnistunut.
Tämä lähestymistapa tulee kuitenkin nopeasti rajaksi, kun on kyse kommunikoinnista muista kulttuureista tulevien ihmisten kanssa.
Jopa Saksan sisällä on eroja, esimerkiksi pohjoissaksalaisten ja baijerilaisten välillä.

Intian puolella erot ovat vieläkin suuremmat, sillä kyseessä ei ole yksi maa vaan maanosa, jossa asuu noin 1,4 miljardia ihmistä ja noin 22 virallista mutta 180 tunnettua kieltä ja yli 500 murretta.
Ei siis ole yllättävää, että saksalaisilla tai eurooppalaisilla yrityksillä ja niiden intialaisilla ulkoistuskumppaneilla on erilaiset työkulttuurit ja lähestymistavat.

Seuraavassa haluamme tuoda esiin joitakin haasteita ja mahdollisia ratkaisuja väittämättä, että meillä on patenttiratkaisu, sillä jokainen ihminen on yksilöllinen.

Kielimuurit ja sillat

Työskentely monikansallisissa tiimeissä edellyttää usein englannin kielen käyttöä yhteisenä viestintäalustana.
On tärkeää ymmärtää, että englanti ei ole kaikkien tiimin jäsenten äidinkieli ja että kaikkien ei ole yhtä helppoa ilmaista itseään tällä kielellä ilman virheitä.

Tarvitaan herkkyyttä, jotta kaikki tuntevat tulleensa ymmärretyksi ja voivat ilmaista itseään vapaasti.
Selkeät viestintäohjeet, säännöllinen koulutus ja avoimen vuoropuhelun edistäminen voivat auttaa poistamaan kielimuurit.

Hierarkiat

Hierarkkiset rakenteet ovat Saksassa usein voimakkaampia kuin Intiassa, jossa suositaan tiimityötä ja litteitä hierarkioita.
Tätä ei kuitenkaan voida sanoa yleisesti, sillä erityisesti yhdysvaltalaiset yritykset, jotka avaavat kokonaisia toimipisteitä Intiaan, luovat toisinaan vielä hierarkkisempia rakenteita.
Ratkaisevaa ei siis ole pelkästään työntekijöiden alkuperä vaan myös heidän aiempi ammatillinen asemansa.

Kun tiimin jäseniä integroidaan Intiasta, on siksi suositeltavaa välttää loputtomien hierarkkisten, direktiivisten ja raportointirakenteiden luomista.
Lupaavampaa on edistää tiimin sisäistä yhteistyötä ja tiimin jäsenten motivaatiota, jolloin hierarkkiset rakenteet olisi rajoitettava välttämättömään.

Suhde ja asiasisältö

Intiasta kotoisin olevat työntekijät haluavat säilyttää ihmissuhdekeskeisen lähestymistavan myös ammatillisissa yhteyksissä.
Monet saksalaiset työntekijät sen sijaan ovat hyvin faktapainotteisia ja haluavat jättää henkilökohtaiset näkökohdat työelämän ulkopuolelle.

Muutamia silmiinpistäviä esimerkkejä: Intiassa on paljon yleisempää kuin Saksassa, että useat perheenjäsenet pyörittävät (pien)yritystä yhdessä tai että sukulaiset työskentelevät tarkoituksella saman työnantajan palveluksessa.
Myöskään erilaisten juhlien ja (uskonnollisten) tapojen viettäminen yhdessä toimistossa tai työtovereiden kanssa ei ole Intiassa mitään erityistä, mutta Saksassa se on melko harvinaista (lukuun ottamatta pakollisia joulujuhlia).

Saksasta tulevien työntekijöiden on suositeltavaa olla mahdollisuuksien mukaan varautumatta liian varautuneita intialaistaustaisia tiimin jäseniä kohtaan ja osoittaa aitoa kiinnostusta toisen ryhmän elinoloja kohtaan.
Kysely perheen hyvinvoinnista otetaan Intiassa yleensä myönteisesti vastaan ja siihen vastataan aidosti.

Palautekulttuurin tietoinen muokkaaminen

Työtehtäviin liittyvä palautekulttuuri olisi suunniteltava tietoisesti suhde- ja asiatasojen erojen taustaa vasten.
Tulee tilanteita, joissa jokin asia ei ole toiminut suunnitellusti tai tiimin jäsen on tehnyt virheen.

Tiedetään, että intialaiset työntekijät saattavat pitää kriittisen palautteen mieluummin omana tietonaan, jotta henkilökohtainen suhde ei vaarantuisi.
Saksalaiset tai eurooppalaiset tiimin jäsenet voivat olla tässä yhteydessä mukana pyrkimällä avoimen palautekulttuurin luomiseen ja näyttämällä siitä esimerkkiä.

Jos saksalaisen kulttuuritaustan omaavan tiimin jäsenen on tarpeen antaa kriittistä palautetta intialaiselle tiimin jäsenelle, on syytä suhtautua asiaan varovaisesti.
Kysymys ei ole täydellisestä kulttuurisesta sopeutumisesta, eli missään tapauksessa ei pidä kyseenalaistaa palautteen ”onko” vaan pikemminkin ”miten”.
Mielestämme on tärkeää antaa palautetta kohdennetusti ja asiallisesti ja tehdä selväksi, että henkilöä arvostetaan ja kunnioitetaan edelleen.
On epäedullista esimerkiksi korottaa ääntä tai yleisesti kyseenalaistaa henkilön kyvyt.

Itsemääräävä työskentelytapa: Kirous vai siunaus?

Työkulttuuri Saksassa ja Euroopassa, erityisesti ”New Work” -käsitteen leviämisen jälkeen, eroaa toisinaan hyvin paljon intialaisten työntekijöiden tottumuksista.
On tärkeää pitää mielessä, että aloitteellisuuden aste riippuu vahvasti yksilöllisistä luonteenpiirteistä.

Intiassa työntekijämme kertoivat usein, että itsenäiseen työskentelyyn ei välttämättä kannustettu aiemmissa työpaikoissa.
Työntekijät, joilla on tällainen ammatillinen historia, odottavat usein selkeitä tehtävänantoja ja saattavat tuntea itsensä hukassa, jos muita tehtäviä ei seuraa.

Tämä voidaan korjata luottamalla siihen, että työntekijät voivat työskennellä itsenäisesti suurempien tehtävien parissa ja jakaa ne järkevästi.
Palaute ja tuki ovat erityisen tärkeitä alussa, kun työntekijät totutetaan vähitellen entistä itsemääräävämpään työskentelytapaan.

Lopussa

Luottamukseen ja ymmärrykseen perustuva kunnioittava yhteistyö voi olla monikansallisen tiimin menestyksen perusta.
On tärkeää kunnioittaa kulttuurieroja ja nähdä ne mahdollisuutena oppia toisiltaan.
On tärkeää puuttua aktiivisesti näihin ennakkoluuloihin ja selventää niitä, jotta ne eivät estäisi molemminpuolista yhteistyötä.
Stereotypioiden välttäminen ja jokaisen tiimin jäsenen yksilöllisten taitojen korostaminen auttaa luomaan myönteisen tiimidynamiikan.

Toivomme, että tämä blogikirjoitus auttaa selventämään kulttuurieroja monikansallisten tiimien välisessä yhteistyössä.
Tämä ei ole tyhjentävä selostus, ja pidätämme oikeuden laajentaa artikkelia aika ajoin uusien merkityksellisten kokemusten perusteella, joita saamme jännittävällä matkallamme BiKollegenin ja Omnics Technologiesin kanssa.
Kaikkia kiinnostuneita lukijoita pyydetään myös lähettämään meille omia kokemuksiaan ja oppejaan IT:n ulkoistamisesta, jotta voimme sisällyttää ne keskusteluumme aiheesta.