Proyectos informáticos con miembros del equipo de India y Alemania: obstáculos de comunicación y cómo evitarlos

La comunicación entre las empresas alemanas o europeas y sus socios de externalización puede ser un reto debido a las diferencias culturales.
Queremos explorar este tema con más detalle en esta entrada del blog.
Nos centraremos en los aspectos específicos de la comunicación entre los miembros de un equipo de Alemania o Europa y la India, basándonos en nuestras propias experiencias.
Sin embargo, los principios básicos también pueden aplicarse a otros destinos de externalización.

Los prejuicios y sus causas

La externalización es un modelo empresarial habitual en el mundo globalizado de hoy, especialmente en el sector informático.
Sin duda, los clientes se benefician del ahorro de costes, del acceso a una reserva mundial de mano de obra cualificada y de la flexibilidad que puede ofrecer la externalización.
Por otra parte, existen retos como las diferencias horarias, las barreras lingüísticas y los diferentes estilos de trabajo.

No en vano, a menudo existen prejuicios que provocan reticencias en los clientes potenciales de la externalización.
Gracias a más de quince años de experiencia en externalización, sabemos que estos prejuicios no son infundados, sino que tienen sus raíces en proyectos difíciles o fallidos y en experiencias desfavorables del pasado.

En numerosos casos, se denunció el incumplimiento de los plazos, la aplicación inadecuada de los requisitos y los constantes cambios de procesador.
Incluso en nuestros proyectos, nuestras experiencias no fueron exclusivamente positivas.
Sin embargo, los casos comunicados por clientes y socios comerciales, así como nuestros propios proyectos, han demostrado que eran sobre todo los obstáculos de comunicación los que dificultaban la colaboración.
Por tanto, reconocerlos y prevenirlos de antemano es un aspecto relevante para el éxito de un proyecto de externalización.

Utilizar las diferencias culturales como una oportunidad

Como primer paso, todos los implicados deben ser conscientes de que existen diferencias culturales.
Esto suena banal, pero es una fuente frecuente de errores («trato igual a todos los miembros del equipo, ¿qué otra cosa puedo hacer?»).
Si ignoras estas diferencias y no puedes o no quieres adaptar tu comunicación, corres el riesgo de poner en peligro el éxito del proyecto.

Es importante comprender que las diferencias culturales no desaparecen simplemente tratando a todos los miembros del equipo por igual.
Sin embargo, esto no debe llevar a la resignación, sino que debe verse como un reto.
En la mayoría de los casos, los obstáculos en la comunicación pueden superarse e incluso dar lugar a una colaboración más fácil y eficaz.

La inversión inicial de tiempo y esfuerzo en identificar y superar los problemas de comunicación puede tener un efecto positivo más adelante.
Según nuestra experiencia, el examen intensivo de las diferencias culturales y el desarrollo consciente de normas de comunicación en el equipo de subcontratación pueden conducir, en última instancia, a una comunicación más fácil y eficaz que con miembros del equipo del mismo entorno cultural in situ.
Esto se debe al hecho de que la importancia de la comunicación como factor de éxito puede haberse tratado sólo superficialmente o no haberse tratado en absoluto en relación con estos últimos.

Además, las diferentes perspectivas y enfoques en un equipo global pueden dar lugar a soluciones innovadoras que quizá no se hubieran encontrado en un equipo no diverso.
Por tanto, es importante aceptar el reto y apreciar las diferencias culturales y los aprendizajes resultantes.

Reconocer y respetar las diferencias

Al comunicarnos, es típicamente humano sacar inicialmente conclusiones sobre los demás a partir de nosotros mismos.
Al fin y al cabo, nuestra propia experiencia, nuestras huellas culturales y nuestros recuerdos constituyen el mayor acervo de información sobre el comportamiento humano de que disponemos.
Y cuando nos encontramos con personas culturalmente similares, este enfoque suele tener éxito.
Sin embargo, este enfoque alcanza rápidamente sus límites cuando se trata de comunicarnos con personas de otras culturas.
Incluso hay diferencias dentro de Alemania, como entre los alemanes del norte y los bávaros.

En el lado indio, las diferencias son aún mayores, ya que no se trata de un solo país, sino de un continente con unos 1.400 millones de habitantes y unas 22 lenguas oficiales, pero 180 conocidas, con más de 500 dialectos.
Por tanto, no es de extrañar que las empresas alemanas o europeas y sus socios indios de subcontratación tengan culturas y enfoques de trabajo diferentes.

A continuación, nos gustaría señalar algunos retos y posibles soluciones, sin pretender tener un remedio patentado, ya que cada persona es individual.

Barreras lingüísticas y puentes

Trabajar en equipos multinacionales requiere a menudo el uso del inglés como plataforma común de comunicación.
Es importante darse cuenta de que el inglés no es la lengua materna de todos los miembros del equipo y que no a todos les resulta igual de fácil expresarse en esta lengua sin cometer errores.

Se necesita sensibilidad para garantizar que todos se sientan comprendidos y puedan expresarse libremente.
Unas pautas de comunicación claras, la formación periódica y el fomento del diálogo abierto pueden ayudar a superar las barreras lingüísticas.

Jerarquías

Las estructuras jerárquicas suelen ser más pronunciadas en Alemania que en la India, donde se favorece el trabajo en equipo y las jerarquías planas.
Sin embargo, esto no puede decirse de forma generalizada, ya que las empresas estadounidenses en particular, que abren oficinas enteras en la India, a veces establecen estructuras aún más jerarquizadas.
Por tanto, no sólo es decisivo el origen de los empleados, sino también sus anteriores puestos profesionales.

Por tanto, al integrar a miembros del equipo procedentes de la India, es aconsejable evitar establecer interminables estructuras jerárquicas, directivas y de rendición de cuentas.
Es más prometedor fomentar la cooperación dentro del equipo y la motivación de sus miembros, por lo que las estructuras jerárquicas deben limitarse a lo necesario.

Nivel de relación y de hecho

A los empleados de la India les gusta mantener un enfoque orientado a las relaciones, incluso en un contexto profesional.
En cambio, muchos empleados de Alemania están muy orientados a los hechos y quieren dejar los aspectos personales fuera de su vida profesional.

Por citar algunos ejemplos llamativos: En la India, es mucho más habitual que en Alemania que varios miembros de una familia dirijan juntos un (pequeño) negocio o que los parientes trabajen deliberadamente para el mismo empleador.
Celebrar juntos las distintas festividades y costumbres (religiosas) en la oficina o con los compañeros de trabajo tampoco tiene nada de especial en la India, pero es bastante raro en Alemania (aparte de la obligada fiesta de Navidad).

Es aconsejable que los empleados procedentes de Alemania no sean demasiado reservados con los miembros del equipo de origen indio, si es posible, y muestren un interés auténtico por las condiciones de vida del otro grupo.
Una pregunta sobre el bienestar de la familia suele recibirse positivamente y responderse con autenticidad en la India.

Formar conscientemente una cultura de retroalimentación

La cultura de la retroalimentación con respecto a las tareas laborales debe diseñarse conscientemente teniendo en cuenta las diferencias en los niveles de relación y de hecho.
Habrá situaciones en las que algo no haya funcionado según lo previsto o en las que un miembro del equipo haya cometido un error.

Es sabido que los empleados de la India pueden preferir reservarse los comentarios críticos para no poner en peligro la relación personal.
Los miembros alemanes o europeos del equipo pueden desempeñar un papel en este sentido esforzándose y ejemplificando una cultura de feedback abierto.

Si es necesario que un miembro del equipo con un bagaje cultural alemán dé una opinión crítica a un miembro del equipo de la India, hay que actuar con cautela.
No se trata de adaptarse culturalmente por completo, es decir, en ningún caso debe cuestionarse el «si» de la retroalimentación, sino más bien el «cómo».
En nuestra opinión, es importante dar retroalimentación de forma específica y objetiva, y dejar claro que se sigue valorando y respetando a la persona.
Es desfavorable, por ejemplo, levantar la voz o cuestionar en general las capacidades de una persona.

Forma autodeterminada de trabajar: ¿Maldición o bendición?

La cultura del trabajo en Alemania y Europa, sobre todo desde la difusión del concepto de «Nuevo Trabajo», es a veces muy diferente de los hábitos de los empleados en la India.
Es importante tener en cuenta que el grado de iniciativa depende en gran medida de los rasgos de carácter individuales.

En la India, nuestros empleados afirmaron a menudo que en sus trabajos anteriores no se fomentaba necesariamente el trabajo independiente.
Los empleados con este historial profesional suelen esperar que se les asignen tareas claras y pueden sentirse perdidos si no se les asignan más tareas.

Esto puede remediarse confiando en que los empleados trabajen en tareas de mayor envergadura de forma independiente y que las dividan con sensatez.
El feedback y el apoyo son especialmente importantes al principio, cuando se introduce gradualmente a los empleados en una forma de trabajar más autodeterminada.

Al final

La cooperación respetuosa basada en la confianza y la comprensión puede constituir la base del éxito de un equipo multinacional.
Es importante respetar las diferencias culturales existentes y verlas como una oportunidad para aprender unos de otros.
Es importante abordar y aclarar activamente estos prejuicios para que no obstaculicen la cooperación por ambas partes.
Evitar los estereotipos y hacer hincapié en las habilidades individuales de cada miembro del equipo ayuda a crear una dinámica de equipo positiva.

Esperamos que este artículo del blog ayude a aclarar las diferencias culturales en la colaboración de equipos multinacionales.
No se trata de un relato exhaustivo, y nos reservamos el derecho a ampliar el artículo de vez en cuando, basándonos en otras experiencias relevantes que vayamos realizando en nuestro apasionante viaje con BiKollegen y Omnics Technologies.
También invitamos a todos los lectores interesados a que nos envíen sus propias experiencias y aprendizajes sobre la externalización de TI, para que podamos incluirlos en nuestro debate sobre el tema.